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1.在线报名填写提交或在线下载《鉴定申请表》或者咨询招生办老师发鉴定申请表;
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cgglbm@126.com或者微信QQ在线提交招生办老师;
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4.
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注明:各地学员我招生办统一报名后,再安排各学员集中培训及考务工作,现场不接收报名。报名截止前将报考资料和费用报至我中心,请各位学员抓紧时间。

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百安居物流采购网络优势
2013-2-28

作为国际知名的连锁建材超市,百安居在中国早已耳熟能详,但四季青店却是百安居在北京的第一家连锁超市。2003年开业当天,慕名而去的顾客如潮水一般,收银台前的长龙一直延伸到货场。当天,百安居北京四季青店有三个数字打破同行业世界记录:停车场内先后停泊了12000辆汽车,卖场共接待了9万名顾客,全天销售额达到400万元。 
      开业就有这么高的销售额,是百安居管理层始料不及的。百安居在全球有700多家店,但北京四季青店却是百安居首次在开业当天就看到那么多顾客。 

      一、狼来了 
      百安居自1999年登陆上海以来,已陆续在上海、苏州、杭州等城市开设了13家连锁店,遍布华东、华南、华北和华中。在中国连锁经营企业协会列出的“2002年家居、建材、家装”专业榜中,百安居位居总销售额榜首,并且拿下了单店平均销售额第一。 
      在北京亮相的四季青店是百安居全球最大的连锁店,也是第一家落户北京的建材超市连锁店。从2003年开始,百安居已经先后在北京、天津、大连、青岛等地陆续开设连锁店,并计划在2008年前在北京开出10家店,在中国开出80家店。 
      近几年中国房地产业发展迅猛,与之相关的家庭装潢产业前景非常诱人。但现在即使把中国所有建材超市加起来,也最多只能满足这个市场的2%,可见超市还有非常大的上升空间,百安居非常看好这个市场的前景。 
      目前国内建材流通企业主要有3种业态:摊位市场、厂家专卖店和连锁超市。其中,传统的摊位市场占据市场主体地位。在市场份额有限的情况下,百安居多占一点,其他企业就得少占一点,再加上百安居的背景和实力,国内同行如临大敌。 
      有业内人士预测,在百安居等“洋建材超市”的冲击下,中国本土大量以门市形式存在的传统业态将“死去1/3,转型1/3,半死不活1/3”。这里所谓的转型,是指本土建材市场调整业务结构,依靠发展超市不擅长的业务,如大宗基础建材等,与超市共存共荣。 
      但最让本土建材市场胆战心惊的,还是百安居的低价优势。百安居“以全球成本降低全国成本,以全国成本降低区域成本”,这其实也是所有跨国零售集团战无不胜的绝密武器。 
      百安居调研发现,国内一些传统建材市场不仅购物环境恶劣,品质良莠不齐,而且建材商开价太高,不少商品的标价甚至高出百安居数倍。于是,百安居中国声言:他们要结束传统建材市场的暴利时代! 


      二、采购优势 
      百安居之所以能做到低价,依赖于它层次分明的采购体系。 
      百安居的采购网络是3个层次的结合。首先是全球采购网络,分布在全球超过14个国家和地区。其次是全国网络,百安居在中国已经有14家店,华南以深圳为中心,华东以上海为中心,华北以北京为中心。这些地方都十分接近建材生产基地,可以有效降低采购成本。另外,百安居还会在每个城市寻找当地的品牌供应商。这样,百安居把每个城市建立的采购网络逐渐培养成全国的网络,再纳入百安居的全球网络。 
      有关专家在研究百安居的经营策略时发现,它集中了沃尔玛的低价采购和麦当劳的多区域规模收益优势。
      麦当劳采购的主要货物是食品,附加值低,依靠低价采购很难大幅度降低成本。所以麦当劳在人流密集的地方大量建店,通过规模经营降低价格。百安居与此类似,它计划5年内在中国开设80家分店,并把北京、上海、广州和深圳4个人口密集、商业发达的地区作为重点发展城市。 
      同时,百安居采购的建材也有多种品牌和设计样式,附加值低。这样,采购和经营成本的控制就成了问题。于是,百安居又成功运用了沃尔玛“本地化采购”和“一站式”营销的经营方式,针对中国传统建材市场多而散,采购力量薄弱的特点,百安居也发挥了连锁销售的本地采购能力。 
      百安居作为欧洲最大的建材零售商,每年从中国采购的建材、五金工具等商品金额高达10亿美元。占总采购量的1/3,这一采购量还以每年15%以上的速度递增。 
      几年前百安居在中国设立采购中心可不是件容易的事情。由于货币结算体系等体制和技术问题,都制约着百安居在中国的采购量。但后来,商务部外资司在政策方面有所松动,百安居在中国的采购量很快就有了扩大的空间。 
      百安居中国区的总部设在上海,它的全国采购中心也设在那里。与采购规模相适应,百安居中国采购中心有150多名员工,每个区域大约30多人,各个城市所设的采购小团队,由5-6个人组成。不过千万不能小看这些基层的采购小团队,他们是百安居采购网络的神经末梢。优秀的供应商往往是由这些小团队发现,推荐给区域的采购中心,慢慢地再被纳入到全国的采购网络。这样一来,随着百安居在全国事业的发展,它的基层采购网络覆盖越来越广、越来越深,其供应商的数量也会随之迅速增加,百安居整体采购成本进而大大下降。 
      百安居的采购网络还有一个吸引供应商的法宝,那就是他的老东家翠丰集团,通过与百安居的合作,已经有相当多的供应商逐步进入翠丰集团的采购体系,不仅分享了巨大的采购份额,还争得进入欧洲市场和全球其他建材连锁店的机会。


      三、物流策略 
      要配合百安居庞大的采购网络,以及每日巨额销售所需配送服务,物流体系自然也不能逊色。 
      在中国,百安居是唯一一家与第三方物流企业合作的建材超市。他们的物流管理模式是当前国内最先进的,但与第三方物流企业合作并不是百安居物流运作最佳的解决方案,不过在社会资源有限的情况下,却是最适当的办法。采购网络优势与先进物流管理模式的结合,是百安居在中国市场的核心竞争力所在。 
      所有跨国零售企业进入中国都会遇到物流的瓶颈,直接影响到它在全国连锁战略的发展。因此,百安居与上海的物流企业新科安达合作,由新科安达负责所有新开超市的物流配送,既解决上游供应商送货问题,也解决下游到客户端的配送。 
      总部设立在深圳蛇口的新科安达公司成立于1995年,是新加坡胜科后勤与深圳蛇口工业区的合资企业,注册资本为1000万美元。对百安居来说,该公司最大的优势是,城市覆盖面广,业务合作的影响范围覆盖亚洲、美洲和欧洲。 
      在百安居的规划中,在新开业的超市正常运营后,上下游物流业务将分配给不同的第三方物流企业。上游供应商送货问题将由佳宇物流公司负责,而每个超市的日常配货则寻找当地的物流企业。这是百安居目前在中国能实现的最适当的物流解决方案。

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